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根據(jù)調(diào)研機構(gòu)IDC公司的報告，組織將超過四分之一的IT預(yù)算花費在數(shù)據(jù)中心上，數(shù)據(jù)中心很容易成為主要的成本中心。首席信息官希望減少預(yù)算，而現(xiàn)實的情況是，組織不得不評估他們的數(shù)據(jù)中心布局。這通常意味著組織得將多個數(shù)據(jù)中心合并成更有效的配置或者將不同的數(shù)據(jù)中心重新定位到更具成本效益的位置，或者兼顧兩者。

遷移關(guān)鍵業(yè)務(wù)和服務(wù)器區(qū)域?qū)�IT資產(chǎn)具有潛在的破壞性。即使遷移本身順利，首席信息官仍需要迅速制定可衡量的改進方法以應(yīng)對這一艱巨的過程。

數(shù)據(jù)中心遷移本不該如此可怕�？梢钥隙ǖ氖�，這個過程很困難且緊迫，但如果組織很在意數(shù)據(jù)中心遷移項目的后果，那么很可能還沒有準備好，需要繼續(xù)完善規(guī)劃。古老的軍事格言也適用于此：“作戰(zhàn)計劃趕不上戰(zhàn)場變化�！睌�(shù)據(jù)中心遷移通常需要比預(yù)期更多的時間和資源。

智能遷移可以確保數(shù)據(jù)中心轉(zhuǎn)換首次嘗試的成功。以下是數(shù)據(jù)中心成功遷移的四個關(guān)鍵要點：

不依賴于猜測

企業(yè)最糟糕的錯誤之一便是高估他們的IT基礎(chǔ)設(shè)施及其支持的技術(shù)應(yīng)用和服務(wù)的知識。令人擔(dān)憂的是，這也是最常見的錯誤之一。毫無疑問，缺乏新技術(shù)和員工流失使得組織難以保留數(shù)據(jù)中心的專業(yè)知識。

盡管每個人都在文件記錄和匯報方面做出最大努力，但隨著工作人員的再培訓(xùn)或離職，他們帶走了有用的知識。即使文檔確實存在，也可能是質(zhì)量較差或參差不齊的。例如，在發(fā)布新應(yīng)用程序之后，開發(fā)人員未能記錄策略的更改對夜間指數(shù)的影響。這種遷移的手法不僅十分拙劣而且還缺乏統(tǒng)一的真相數(shù)據(jù)。

在這里給出的答案是精心規(guī)劃�；ㄗ銐虻臅r間正確地完成初始映射和發(fā)現(xiàn)階段，從長遠看，這將節(jié)省時間和成本。

量力而行

將數(shù)據(jù)中心的遷移看作是程序升級的一部分，并同時完成其他主要更改是很有誘惑力的。雖然理論上可以節(jié)省時間和成本，但在實踐中，它增加了項目失敗和其余部分崩潰的幾率。當有多個項目時，應(yīng)考慮按順序?qū)嵤�，并確保有足夠的時間進行遷移。

同樣，設(shè)定不切實際的目標、時間表和在不了解時間表影響的情況下開展工作是常見的錯誤。這可能始于一個聲明，例如“數(shù)據(jù)中心租約在三個月內(nèi)過期，因此我們必須到期之前遷移到新的數(shù)據(jù)中心”。對于一家只擁有10-50臺服務(wù)器的小公司來說，這可能不是一個問題，但對于規(guī)模較大的公司，則需要比三個月還要多的時間。此外，其復(fù)雜性也會影響時間尺度。當相同的10-50臺服務(wù)器受到全天候創(chuàng)收網(wǎng)站的僵化服務(wù)等級協(xié)議（SLA）約束時，平衡的服務(wù)交付和遷移截止日期將會產(chǎn)生重大沖突。

即使有一個明智的遷移計劃，也需要提供足夠的人力以確保不會錯過最后期限，同時員工們也不會過度緊張。假設(shè)IT支持和操作人員既要進行數(shù)據(jù)中心的資源遷移，同時還要繼續(xù)履行其正常工作職責(zé)，這將不可避免地使這兩種工作的質(zhì)量下降。

廣泛地購買

從一開始，管理用戶期望就成為數(shù)據(jù)中心遷移策略的一部分。要確保受影響的業(yè)務(wù)和IT社區(qū)盡早的遷移，達到雙方相互協(xié)作。這將有助于使新數(shù)據(jù)中心的能力與業(yè)務(wù)需求保持一致，在此期間平滑過渡，并支持可衡量的投資回報率（ROI）。

數(shù)據(jù)中心遷移所帶來的純技術(shù)復(fù)雜性幾乎沒有爭議。采用整體而不是孤立的方法有助于整個組織在行動中達成一致，并及早消除反對意見，以防止其減緩或損害數(shù)據(jù)中心的遷移。從數(shù)據(jù)中心開始遷移直到完成，都需要決定性的力量來保持這種一鼓作氣的氣勢。

別認為“照常營業(yè)”（BusinessAs Usual，BAU）會有用

有效治理日常的數(shù)據(jù)中心活動對于提供及時、可靠和安全的服務(wù)至關(guān)重要。然而，即使是最好的客戶和服務(wù)提供商，BAU也無法處理支持數(shù)據(jù)中心遷移所需的變化量或速度。

在客戶和服務(wù)提供商兩側(cè)的變更管理過程被用來限制數(shù)據(jù)中心的訪問、移動和停止。通常，此類1級或2級更改會在最嚴格的變更管理控制下運行，例如采用多個更改審批委員會，從而在遷移日期確定之前提供大量的交貨時間。

數(shù)據(jù)中心遷移不能被視為大量的小變化：遷移，升級或取消。相反，數(shù)據(jù)中心的遷移必須使用商定好的設(shè)備在設(shè)定的時間段內(nèi)來計劃、批準和操作。這個過程必須得到高級業(yè)務(wù)所有者的批準。雖然具有高度破壞性，但是這個變化通常以低于3級的狀態(tài)來避免BAU變更管理過程超載或避免客戶端和服務(wù)端的變更批準延遲。

同樣，請求管理過程被用于提供新設(shè)備或訪問系統(tǒng)并處理主要項目需求的BAU操作。盡管如此，人們已經(jīng)看到數(shù)據(jù)中心遷移完全淹沒了請求管理過程，甚至使它停滯不前。

最大限度地減少這一點的方法是將請求進行分組，并提前確保許可。然后，當更新相關(guān)配置管理數(shù)據(jù)庫時，可以將受影響的配置項目作為批準更新到時間表中進行管理，而不是作為勞動密集型的個人請求。

不管規(guī)劃有多么完美，即使最好的數(shù)據(jù)中心遷移策略也會面臨前所未有的復(fù)雜性。為了降低風(fēng)險，在此倡導(dǎo)一種稱為智能遷移的務(wù)實方法。這確保了初步基礎(chǔ)工作的徹底完成，讓企業(yè)在面對中斷時保持靈活，并做出快速的決策以克服實施的困難。這樣的話，首席信息官就可以確信他們將能夠滿足不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)需求。

來源：中國IDC圈

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